Sebaya: Ciputra-Bisri Ilyas


Oleh Iman Supriyono, CEO SNF Consulting

Ini adalah tentang dua tokoh properti. Yang satu lahir di Parigi, Sulawesi Tengah, tahun 1931. Satunya lagi lahir di Gresik, Jawa Timur, 1936. Hanya selisih 5 tahun.

Siapa mereka berdua? Tidak lain adalah Ciputra dan Bisri Ilyas. Ciputra mulai bergelut di dunia properti dengan bekerja sama sekaligus menjadi profesional di Jaya Group selulus ITB tahun 1960. Tiga tahun pertama di perusahaan yang saham terbesarnya dipegang pemerintah DKI itu Pak Ci, demikian nama panggilannya,  berposisi sebagai direktur. Selanjutnya selama 32 tahun berikutnya adalah sebagai direktur utama hingga mundur tahun 1996.

PT Ciputra Development adalah puncak karya Pak Ci di bisnis pengembang properti. Perusahaan yang kini juga memiliki perumahan di Hanoi ini menjadi lahan karya Pak Ci sejak 1996 melalui akuisisi. Semula bernama PT Citra Habitat Indonesia yang berdiri tahun 1981. Penggantian nama menjadi Ciputra Development dilakukan setelah akuisisi.

Perumahan Gresik Kota Baru adalah puncak karya Bisri Ilyas. Tokoh yang juga biasa dipanggil Kaji Bisri ini mulai membangun unit rumah di kawasan yang kini menjadi icon Gresik itu sejak tahun 1981. Perumahan ini dikelola oleh PT Gresik Kota Baru yang kemudian berubah nama menjadi Bumi Lingga Pertiwi atau BLP Property pada tahun 1983.

Pak Ci dan Kaji Bisri.  Lahir pada tahun yang tidak berjauhan. Lahir pada era yang sama. Berkarya pada bisnis dengan bidang yang sama. Bahkan memulainya pun kurang lebih pada waktu yang sama. Bisa disebut mereka berdua adalah sebaya.

Bagaimana perkembangan karya mereka saat ini? Ciputra Development tahun 2017 melaporkan pendapatan sebesar Rp 6,44T dengan laba Rp 1,019T. Pendapatan dan laba tersebut diperoleh dari aset sebesar Rp 31,70T. Sepanjang tahun tersebut perusahaan yang di lantai bursa berkode CTRA ini membelanjakan arus kas untuk investasi sebesar Rp 1,76T. Rp 1,09T antara lain digunakan untuk pembelian tanah untuk pengembangan (land bank). Angka-angka tersebut  menunjukkan posisi perusahaan pemilik perumahan Citraland Surabaya itu sebagai perusahaan properti terbesar di tanah air.

Bagaimana BLP Property? Tidak ada angka yang bisa ditulis di sini. Perusahaan yang didirikan oleh tokoh yang berpulang tahun 2015 ini  bukanlah perusahaan terbuka. Tidak ada data yang  untuk konsumsi publik. Tapi melihat kompleks perumahan yang dikelolanya seperti Rewwin, Bhakti Pertiwi, Permata suci, nilai bisnis BLP masih jauh di bawah CTRA.

Dua orang sebaya. Menekuni bidang yang sama. Hasilnya beda. Lalu apa yang membedakan? Jawabnya ada pada sebuah kata kunci: korporatisasi. CTRA melakukan korporatisasi. BPL tidak. CTRA terus-menerus melakukan pelepasan saham baru untuk memasukkan dana dari masyarakat luas. BPL tidak. Modal BPL hanya dari pendirinya.

Mari kita perhatikan bagaimana CTRA berkorporatisasai. Aset CTRA  berasal dari ekuitas (modal sendiri) sebesar Rp 15,45T dan utang sebesar Rp 16,26T. Untuk utang semua perusahaan melakukan. Tidak menjadi pembeda antara satu dan lain perusahaan.  Yang membedakan adalah ekuitasnya.

Sebagaimana laporan keuangan 2017, modal disetor hanya berkontribusi Rp 4,60T dari total ekuitas. Artinya, dengan kepemilikan saham 47%, keluarga Pak Ci melalui bendera PT Sang Pelopor hanya menyetor Rp 2,16T. Sisanya, Rp 2,44T disetor oleh pihak lain yaitu ribuan bahkan jutaan masyarakat luas. Dengan demikian, secara keseluruhan keluarga Pak Ci hanya berkontribusi 14% dari seluruh ekuitas perusahaan. Padahal sahamnya 47%. Lalu dari mana asalnya?

Saat sebuah perusahaan melepas saham baru, investor yang berminat tidak menyetor ke perusahaan tersebut menurut harga nominal. Tetapi menurut harga pasar. Jika saat ini melepas saham baru misalnya, CTRA akan menerima dana Rp 1 030 per lembar. Sesuai harga pasar saat ini. Padahal nilai nominalnya adalah Rp 250. Selisih Rp 780  dibukukan sebagai agio saham yang merupakan bagian dari tambahan modal disetor dalam laporan keuangan.

Kedudukan agio saham adalah seperti laba ditahan. Hanya boleh dipakai untuk ekspansi perusahaan. Tidak boleh diambil oleh pemegang saham, baik pesaham lama maupun baru. Agio saham bisa dipandang sebagai “upeti” dari pemegang saham baru kepada perusahaan yang telah puluhan tahun terbukti eksis di dunia bisnis. Upetinya CTRA 3x nilai nominal.

 

Ciputra-Bisri Ilyas

Tokoh properti sebaya: Ciputra-Bisri Ilyas

 

Dalam laporan tahun 2017 tercatat sudah 10 kali CTRA melakukan pelepasan saham baru. Pelepasan pertama adalah saat IPO tahun 1994. Ini menjadikan CTRA adalah sebuah “jamaah bisnis”. Kumpulan modal milik ribuan bahkan jutaan orang. Itulah yang menjadikan CTRA bisa berinvestasi termasuk membali lahan baru dengan nilai jauh lebih besar dibanding laba. Tumbuh pesat dengan tambahan modal disetor dari masyarakat luas secara terus-menerus. Dari “ekonomi berjamaah”. Bukan sekedar dari kepiawaian, kerja keras dan gaya hidup hemat pendirinya.

Ada pendiri perusahaan yang enggan melakukan korporatisasi karena tidak mau ada orang lain menjadi pemegang saham. Tidak mau ada orang lain yang bergabung dalam “jamaah bisnis” yang didirikannya.  Lupa bahwa masuknya pesaham baru selalu dengan “upeti” besar. Tidak melepas saham baru artinya adalah menolak “upeti”.  Menolak “upeti” berarti pertumbuhannya hanya mengandalkan laba. Lambat. Akan kalah dalam pengadaan lahan. Kalah agresif. Jangan heran jika ribuan bahkan ratusan ribu hektar lahan di berbagai kota besar termasuk di luar negeri telah menjadi milik CTRA. Bukan BLP.  Walaupun keduanya didirikan dengan waktu yang relatif sama. Walaupun keduanya didirikan oleh tokoh yang sebaya.

Semasa hidupnya Kaji Bisri rajin sekali mewakafkan propertinya. Pimpinan Daerah Muhammadiyah Gresik sebagaimana dikutip http://www.pwmu.com mencatat ada 65 bidang tanah wakaf tokoh sederhana ini. Luasnya belasan hektar. Bahkan tokoh inilah yang berperan besar pada pendirian Universitas Muhammadiyah Gresik dan berbagai lembaga pendidikan lainnya. BLP saat ini bisa mulai melakukan korporatisasi seperti yang dilakukan oleh Ciputra agar tradisi wakaf Kaji Bisri bisa terus dilakukan dengan kecepatan berkeli-kali lipat. Agar BLP Properti bisa menguasai lahan-lahan ribuan kilometer di berbagai kota besar bahkan di luar negeri seperti yang dilakukan oleh Ciputra. Membanggakan umat. Membanggakan bangsa. Mari mengambil pelajaran dari dua tokoh luar biasa ini.  Tokoh sebaya.

*)Tulisan ini pernah dimuat di majalah Matan, terbit di Surabaya, dengan sedikit tambahan dan suntingan.

Iklan

Pailit: DAJK


Oleh Iman Supriyono, CEO SNF Consulting http://www.snfconsulting.com

PT Dwi Aneka Jaya Kemasindo, Tbk. didirikan  pada tahun 1997. Perusahaan yang di lantai bursa dikenal dengan DAJK ini bergerak di bidang industri percetakan offset kemasan dan karton gelombang untuk industri makanan dan minuman.  Mei tahun 2014  perusahaan melakukan initial public offering (IPO) dengan melepas 1 milyar lembar saham baru pada harga nominal Rp 100 kepada publik.  Pasca IPO seluru saham menjadi berjumlah 2,5 milyar lembar. Keseluruhan saham baru tersebut terserap pasar dengan harga Rp 470. Dari aksi korporasi ini, DAJK memperoleh dana Rp 470 Milyar.

Yang menarik, tiga tahun setelah IPO, DAJK dinyatakan pailit oleh pengadilan. Pailit artinya badan hukum perusahaan dinyatakan telah bubar. Seluruh aset dalam dikuasai oleh negara dan dikelola oleh dewan kurator yang ditunjuk pengadilan. Direksi, komisaris dan pemegang saham tidak sama sekali tidak punya wewenang terhadap aset. Dengan kekuasaaanya, dewan kurator akan menjual seluruh aset. Hasilnya akan digunakan untuk membayar seluruh kewajiban kepada kreditor. Jika ada sisa, barulah uangnya akan diberikan kepada pemegang saham sesuai proporsi kepemilikannya.

Mengapa setelah ah IPO malah pailit? Beberapa waktu lalu saya menulis tentang IPO trap. Jebakan IPO. Silakan googling untuk membacanya kembali.  Jebakan ini terjadi karena perusahaan melakukan IPO tidak dalam kerangka roadmap yang tepat. Akibatnya, adanya dana besar dari pesaham baru justru menjadi bumerang. Kinerja perusahaan dan kedodoran. Mirip dengan orang kaya baru yang banyak melakukan  hal-hal konyol dengan uang melimpahnya. Apakah DAJK mengalami IPO trap? Mari kita cermti.

20131119_penawaran-perdana-saham-pt-dwi-aneka-jaya-kemasindo_8830.jpg

Direktur Utama PT Dwi Aneka Jaya Kemasindo (DAJK) Tbk, Andreas Chaiyadi Karwandi (dua kiri) bersama para direksi serta komisaris selepas acara  initial public offering (IPO) di Jakarta, Selasa (19/11/2013). Gambar dari http://www.tribunews.com

Berdasar prospektus saat akan melantai di bursa, tahun 2008 sampai dengan tahun 2013 (31 Oktober) pendapatan perusahaan masing masing adalah Rp 42 Milyar, 40 Milyar,  52 Milyar, 147 Milyar, 205 Milyar dan  412 Milyar (sampai Oktober) dengan laba Rp 782 Juta, 852 juta, 1,5 Milyar, 7 Milyar, 28 Milyar, dan 53 Milyar (sampai Oktober). Asetnya adalah 21 Milyar, 37 Milyar, 44 Milyar,  169 Milyar, 690 Milyar dan 1,043 T. Utangnya adalah Rp 19 Milyar, 34 Milyar, 40 Milyar, 153 Milyar, 421 Milyar dan  439 Milyar. Plus utang dengan skema syariah syirkah temporer senilai 62 dan 172 Milyar untuk tahun 2012 dan 2013. Dengan demikian ekuitasnya adalah  Rp 2 milyar, 3 milyar , 4 milyar, 15 milyar, 208 milyar dan 433 milyar. Maka, rasio utang terhadap modal sendiri (debt to equity ratio, DER) untuk periode enam tahun tersebut adalah 10, 11, 10, 10, 1 dan terakhir 1,4 pada akhir bulan Oktober tahun 2013.

IPO menjadikan aset perusahaan tahun 2014 menjadi Rp 1,903 Trilyun alias naik hampir 2x kali lipat dalam sekejap. Ekuitas menjadi Rp 1,065T dengan utang Rp 837 Milyar. Pendapatan perusahaan naik hampir 2x lipat menjadi Rp 894 Milyar.  Laba naik hampir dua kali lipat yaitu Rp 91 Milyar tetapi arus kas  operasional justru minus Rp 231 Milyar.

Tahun 2015 alias setahun setelah IPO pendapatan menjadi Rp 1,006 T alias naik 13% dari tahun sebelumnya. Sayang, peningkatan pendapatan ini justru “berbuah” rugi Rp 439 Milyar walaupun arus kas operasional positif Rp 167 Milyar.

Tahun 2016 pendapatan turun menjadi Rp 214 Milyar dengan rugi 366 Milyar dan arus kas operasional positif Rp 105 Milyar. Positifnya arus kas tahun 2016 ini perlu dicermati karena arus kas untuk pembayaran bunga dan provisi turun tinggal Rp 72 Milyar dari tahun sebelumnya yang  129 Milyar. Dengan posisi utang yang relatif tidak tetap maka bisa diperkirakan bahwa tidak semua beban bunga bisa dibayar perusahaan.

Bagaimana kinerja tahun 2017? Sampai september perusahaan baru membukukan pendapatan Rp 15 Milyar alias turun 94% dibanding periode sama tahun sebelumnya  yang  Rp 246 Milyar. Hasilnya adalah rugi kotor Rp 28 Milyar dan rugi bersih Rp 60 Milyar. Adanya rugi kotor menunjukkan bahwa penjualan perusahaan sama sekali tidak mendatangkan uang. Justru sebaliknya.  Penjualan menggerogoti uang perusahaan. Salah satu kemungkinan penyebabnya adalah karena begitu jatuhnya angka penjualan dibanding tahun tahun sebelumnya.

&&&

Pembaca yang baik, mencermati angka-angka di atas mungkin Anda akan pusing hehehe. Tetapi ini adalah pelajaran penting. Bahkan sangat penting agar kita bisa melihat adanya tanda-tanda perusahaan yang mengalami apa yang disebut IPO trap. Baca kembali jika perlu beberapa kali sampai Anda bisa menangkap gambaran besarnya. Cermati berkali kali agar Anda bisa menangkap adanya jebakan IPO. Gejala di mana penambahan aset hasil pelepasan saham baru melalui IPO justru membuat perusahaan sempoyongan. Perusahaan tidak mampu mendayagunakan uang melimpah hasil IPO dengan cara yang tepat.

Paling tidak ada dua kesalahan DAJK yang bisa menjadi pelajaran. Kesalahan pertama, sebelum IPO perusahaan terlalu berani berutang. DER dua digit sepanjang 4 tahun berturut-turut sejak tahun 2008. Perusahaan dengan bisnis mendayagunakan “pabrik” berupa mesin cetak seperti DAJK mestinya DER hanya boleh sekitar angka 1. Memang tahun 2012 dan 2011 DER sudah terkoreksi menjadi 1. Tetapi  nampaknya koreksi DER ini bukan terjadi karena fundamental yang bagus. Bukan terjadi karena akumulasi laba. Tetapi terjadi karena faktor lain. Bisa jadi adalah hasil revaluasi aset seperti meningkatkan nilai buku properti yang dulunya dibeli dengan harga murah menyesuaikan nilai pasar. Jika ini yang terjadi maka perbaikan DER adalah sesuatu yang bersifat semu.

Kesalahan kedua, perusahaan melepas saham terlalu banyak. Perolehan dana Rp 470 Milyar adalah terlalu besar. Bahkan tahun itu juga perusahaan menambah utang sebesar Rp 169 Milyar. Artinya, perolehan IPO yang besar pun malah membuat perusahaan “haus” dengan menambah utang. Ini menunjukkan perusahaan telah berinvestasi jauh diatas kemampuannya. Peningkatan pendapatan tidak menghasilkan uang. Arus kas operasional negatif. Utang justru terus bertambah.

Akibatnya adalah jatuhnya kinerja pada tahun-tahun setelah IPO. Puncaknya berupa tidak mampunyai perusahaan memenuhi kewajiban kepada para kreditur. Sesuai undang-undang, adanya 2 kreditur yang tidak haknya dilanggar bisa menuntut pailit di pengadilan. Dan itulah yang terjadi pada DAJK. Pengadilan pun mengabulkan tuntutan para kreditur dengan memutuskan status pailit pada DAJK. Semoga Anda para pengelola perusahaan dapat mengambil pelajaran. Ekspansi bagi perusahaan adalah keharusan. Pertumbuhan adalah tuntutan. Melepas saham baru termasuk melalui IPO adalah sarananya. Tetapi jangan melakukannya secara serampangan. Jangan melakukannya tanpa road map yang tepat. Agar terhindar dari jebakan pelepasan saham baru. Terhindar dari IPO trap. Terhindar dari pailit. Aamin.

Tulisan ini pernah dimuat di majalah Matan, terbit di Surabaya

Yunior-Senior: Alfamart Vs. Sakinah


Oleh Iman Supriyono, kosultan senior dan direktur SNF Consulting,  http://www.snfconsulting.com

SMA 5 Surabaya. Ini adalah SMA yang secara umum diakui sebagai yang terbaik di Surabaya. Saat saya kuliah di ITS, kawan-kawan banyak sekali yang alumni sekolah yang berdiri tahun 1957 ini.  Di angkatan saya, jurusan teknik Mesin ITS, paling tidak ada 9 orang yang alumni SMA 5. Maka, tidak heran jika banyak orang memposisikan SMA 5 Surabaya sebagai SMA terbaik di kota terbesar setelah ibu kota ini.

Disebut SMA 5 tentu saja bukanlah SMA negeri yang pertama berdiri di kota pahlawan. Saya baca Wikipedia, SMA 5 berdiri tahun 1957.  Jauh lebih muda daripada misalnya SMA 1 Surabaya yang berdiri tahun 1949 atau  SMA 2 Surabaya berdiri tahun 1950.  Menariknya, ternyata SMA 5 yang secara usia lebih yunior bisa mendapatkan posisi tertinggi dalam persepsi masyarakat.

Tapi kali ini saya tidak sedang membandingkan ranking sekolah. Saya hanya sedang memikirkan bahwa yang yunior secara usia bisa melampaui yang lebih senior. Tahun 1993 alias pada tahun ke- 3 berada di kampus ITS, ada sebuah mini market berdiri di pintu selatan kampus teknologi ini. Namanya Sakinah. Sebuah mini market yang didirikan dan dimiliki oleh Pesantren Hidayatullah Surabaya. Karena ketika itu adalah satu-satunya mini market di kawasan ini, kehadirannya langsung mendapatkan tempat yang bagus di pasar.

Enam tahun kemudian alias tahun 1999, sebuah mini market berdiri di Jalan Beringin Raya Karawaci. Toko yang berlokasi di wilayah Tangerang itu diberi nama Alfa Mini mart. Itulah gerai pertama perusahaan ritail yang kini dikenal sebagai Alfamart. Nama Alfamart sendiri baru resmi dipakai tahun 2002.

Tahun 2009 Alfamart resmi melantai di Bursa Efek Jakarta dengan kode AMRT. Sepuluh tahun setelah pendiriannya itu, Alfamart  menerbitkan 343 juta lembar saham dengan harga nominal Rp 100 dan laku di pasar dengan harga Rp 395 per lembar. Total dana yang diperoleh adalah Rp 135 Milyar.  Ada agio saham sekitar Rp 100  Milyar. Agio saham dalam bahasa awam bisa dianalogikan sebagai “upeti” dari pesaham baru kepada perusahaan. Saham yang harga  nominalnya hanya Rp 100 terjual dengan harga Rp 395. Dalam akuntansi “upeti” ini dibukukan sebagai agio saham atau tambahan modal disetor. Kedudukannya sama dengan laba ditahan. Laba yang  tidak untuk dibagikan kepada pemegang saham tapi digunakan untuk modal ekspansi.

Sejak pelepasan saham publik pertama itu, sampai saat ini perusahaan besutan Djoko Susanto itu kini telah 4 kali melepas saham baru dengan total sebanyak sekitar 4,4 Milyar lembar. Dalam laporan teraudit terbarunya, Total agio “upeti” saham adalah Rp 2,5 Trilyun. Berkali-kali lipat dari nilai modal disetor yang sebesar Rp 415 Milyar. Inilah yang membuat Alfamart secara konsisten menggelontorkan dana investasi (sebagian besar digunakan untuk mendirikan gerai baru) berkali-kali lipat laba. Tahun 2017  menggelontorkan 14 kali laba.

Saham pendiri pun terus menerus terdilusi. Menurun secara prosentase hingga saat ini hanya 52%. Tapi nilainya meningkat pesat. Modal disetor yang nilainya hanya 415 milyar berkembang hingga nilai perusahaan kini sekitar Rp 23Trilyun. Artinya, saham pendiri yang dulu hanya menyetor tidak sampai Rp 300 milyar kini berkembang menjadi lebih dari Rp 12 Triyun.

&&&

Jika SMA 5 Surabaya bisa melejit walaupun bukan yang pertama berdiri, demikian juga Alfamart. Sakinah mini market kini baru sekitar 20 gerai, Alfamart lebih dari 13 ribu gerai. Kok bisa? Itulah hasil dari sebuah proses manajemen yang dalam terminologi publikasi riset SNF Consulting, perusahaan konsultan manajemen tempat saya berkarya, disebut sebagai korporatisasi. Proses transformasi  perusahaan dari 100% dimiliki pendiri menjadi dimiliki ribuan bahkan jutaan orang.

sakinah alfamart

Si Senior Sakinah jauh tertinggal dibanding si yunior Alfamart. Tapi masih ada peluang untuk mengejar si yunior melalui korporatisasi. Bisa!

Prosentase menurun. Bukan karena pendiri menjual sahamnya.  Bukan karena jumlah lembar saham pendiri berkurang. Tetapi karena perusahaan menerbitkan saham baru untuk memberi kesempatan  kepada masyarakat luas menyetor uang sebagai pesaham baru. Saya pun memiliki saham Alfamart walaupun tidak banyak. Andapun para pembaca sewaktu-waktu dapat memiliki saham Alfamart dengan membelinya di lantai bursa. Dengan kepemilikan itu, tiap tahun Anda akan diundang ikut rapat umum pemegang saham (RUPS) dan membuat keputusan penting seperti mengangkat direksi dan komisaris, memutuskan penggunaan laba, serta memutuskan siapa akuntan publik yang akan mengaudit laporan keuangan tahun berikutnya. Itulah korporatisasi.

Pembaca yang baik, yunior tidak selalu kalah dengan senior. Cerita pembuka saya tentang SMA 5 menjadi pelajaran di dunia persekolahan. Si yunior Alfamart mengalahkan di senior Sakinah menjadi pelajaran dalam dunia bisnis. Saat menjelang idul fitri begini, perusahaan-perusahaan ritail akan berlomba menumpuk stok barang dagangan. Bayangkan bagaimana posisi tawar Alfamart di mata pabrik. Membeli stok untuk 13 ribu gerai lebih. Tentu akan mendapatkan prioritas dan fasilitas luar biasa. Bandingkan dengan si senior Sakinah yang membeli stok untuk 20-an gerai.

Itulah perbedaan perusahaan yang melakukan korporatisasi dengan yang tidak. Korporatisasi adalah format modern dari konsep berjamaah secara ekonomi. Terus menerus menerbitkaaan saham baru untuk memberi kesempatan publik menyetor modal membesarkan perusahaan sebagai anggota “jamaah” baru.  Sakinah….ayo ajak kami berjamaah  seperti yang dilakukan oleh Alfamart. Agar ada ribuan bahkan puluhan ribu gerai Sakinah di masyarakat. Agar si senior tidak kalah dengan si yunior. Bisa!

*)tulisan ini pernah dimuat di majalah Alfalah, terbit di Surabaya

Membesar atau Mati: Career Choice Effect


Oleh Iman Supriyono, CEO SNF Consulting

Tulisan ini melengkapi tulisan terdahulu tentang crowding effect. Singkat cerita, crowding effect adalah fenonema di mana  konsumen akan terkonsentrasi pada merek-merek yang dipakai secara luas dimana-mana. Merek-merek lain akan ditinggalkan dan mati. Fenomena ini sangat jelas terjadi pada matinya toko-toko kelontong dan pasar tradisional digantikan oleh mini market modern yang menjamur dimana-mana.

Untuk tulisan pelengkap ini, saya menyebutnya sebagai career choice effect.  Fenomena pilihan karir. Sebuah fenomena di dunia bisnis kekinian di mana perusahaan yang tidak tumbuh akan dijauhi oleh anak-anak muda berbakat. Fenomena ini dirasakan oleh perusahaan kecil berupa sulitnya merekrut karyawan yang berkualitas. Sebaliknya, perusahaan-perusahaan besar merasakannya berupa melimpahnya peminat saat proses perekrutan.

&&&

“Warung Makan Lumajang. Tidak buka cabang”. Ini adalah sebuah tulisan menarik pada papan nama sebuah resto.  Saya menjumpainya saat lari pagi di sekitar kawasan Masjid Raya kota Sorong, Papua Barat.  Sebuah tulisan yang sebenarnya  sudah sering saya jumpai sebelumnya. Sebuah tulisan yang sebenarnya sangat berbahaya tetapi tidak disadari oleh pemiliknya. Mungkin maksudnya adalah untuk mencegah agar orang lain tidak membuka resto dengan memalsukan nama resto miliknya. Tapi lupa bahwa tulisan itu mengandung bahaya besar bagi bisnisnya.

Di mana bahayanya? Yang pertama tentu karena secara psikologis itu adalah afirmasi yang membuat bisnis  tidak berkembang. Ana inda thonni abdi. Aku mengikuti persangkaan hamba-Ku. Demikian sebuah hadits qudsi. Pemilik resto itu menyangka dan mengafirmasikan bahwa bsinisnya hanya satu resto. Bahwa bisnisnya tidak berkemang. Hasilnya akan benar-benar seperti yang ditulis.

Yang kedua terjelaskan dengan adanya fenomena pilihan karir. Anak muda berkualitas tidak akan mau bekerja di resto yang hanya punya satu gerai. Tiak mau bekerja pada resto yang tidak tumbuh. Tidak ada peluang perkembangan karir di resto seperti ini. Struktur organisasnya hanya dua level. Kepala resto dan karyawan. Kepala restonya adalah sang pemilik. Selain itu semuanya adalah karyawan. Maka, untuk menjadi kepala resto saja, seorang karyawan harus menunggu sang pemilik pensiun atau meninggal dunia.  Padahal kalau pensiun atau meninggal, penggantinya adalah anak si pemilik. Maka, nyaris mustahil para karyawan meningkat karirnya menjadi kepala toko.

Bandingkan dengan anak muda yang juga bekerja di bisnis sejenis Warung Lumajang itu: McDonald’s. Menurut laporan tahun 2016, resto yang sering disebut McD ini setiap hari rata-rata membuka lebih dari satu gerai baru di berbagai penjuru dunia. Kini sudah beroperasi dan menjadi market leader bisnis resto di lebih dari 100  negara. Termasuk Indonesia. Total gerainya hampir 40 ribu.  Maka, setiap hari dibutuhkan satu kepala resto baru. Dan di atas kepala resto masih ada banyak level jabatan sampai pada posisi direktur utama alias CEO. CEO pun dipilih berdasarkans sisteam manajemen karena sudah tidak ada lagi pemegang saham pengendali.  Ini adalah jalur karir yang menantang bagi para pemuda. Belum lagi peluang untuk dipromosikan di lebih dari 100 negara. Tentu saja juga diikuti dengan peningkatan gaji dan fasilitas.

Hasil gambar untuk walmart

Walmart: perusahaan dengan lebih dari 1,5 juta karyawan

Maka, anak-anak muda berbakat lulusan terbaik dari berbagai perguruan tinggi favorit akan lebih memilih bekerja di perusahaan-perusahaan besar yang terus tumbuh  seperti McD itu. Perusahaan-perusahaan stagnan seperti Warung Lumajang di Sorong itu hanya akan menjadi alternatif terakhir. Setealah melamar di berbagai perusahaan besar tidak diterima, barulah mau bekerja di warung yang stagnan.

Padahal, dalam persaingan antar perusahaan, SDM adalah faktor kunci keberhasilan. Jika SDM terbaik sudah masuk ke perusahaan-perusahaan besar yang tumbuh pesat, matinya perusahaan-perusahaan kecil dan stagnan hanyalah soal waktu. Itulah bahaya yang tidak disadari oleh pemilik warung Lumajang di Sorong itu.

Pembaca yang baik, itulah fenomena pilihan karir. Anak-anak muda terbaik hanya mau bekerja di perusahaan yang tumbuh pesat.  Maka, perusahaan-perusahaan harus memilih: tumbuh pesat atau mati. Tentu saja tumbuh pesat lebih menarik dari pada mati. Bagaimana supaya tumbuh pesat? Yang pertama dan utama adalah visi dan mindset.  Hilangkan pola pikir “tidak buka cabang”.  Setelah itu, tidak ada cara lain untuk tumbuh pesat melewati batas-batas negara seperti yang dilakukan oleh McD kecuali dengan melakukan korporatisasi. Pembaca yang baik,  perusahaan tempat Anda berkarya sudah sadar akan fenomena crowding effect? Sudah sadar akan fenomena career choice effect? Sudah melakukan korporatisasi?

Tulisan ini pernah dimuat di Majalah Matan, terbit di Surabaya

Jean Paul Agon: Kultur Perusahaan Kelas Dunia


oleh: Iman Supriyono, CEO SNF Consulting

Jean Paul Agon bergabung dengan L’oreal selulus dari HEC Business School, Paris,  tahun 1978. Ketika itu usianya 22 tahun.  Tahun 1980 diposisikan sebagai product manager for product division di Perancis. Tahun 1981 dipromosikan sebagai general manager L’oreal Yunani. Tahun 1985 kembali ke Perancis untuk posisi general manager L’oreal Paris dengan melakukan berbagai inovasi. Tahun 1989 diposisikan sebagai international managing director untuk Biotherm dan sukses melakukan pemodelan ulang merek milik L’oreal ini secara menyeluruh. Tahun 1994 kembali meninggalkan negeri asalnya dan dipromosikan sebagai managing director L’oreal Jerman. Di Jerman ia sukses melakukan akuisisi walaupun suasana ekonomi makro sedang mengalami perlambatan. Tahun 1997 dipercaya untuk tugas set up dan memimpin L’oreal wilayah Asia dalam suasana krisis ekonomi. Setelah sukses di Asia tahun 2001 kembali ditantang dengan diposisikan sebagai  presiden L’oreal USA. Di negeri Paman Sam  L’oreal sukses merajai pangsa pasar hampir di setiap kategori produk. Setelah sukses di negeri dengan PDB terbesar dunia itu,  tahun 2006, alias pada masa kerja 28 tahun,  ia diangkat menjadi CEO L’oreal. Kesuksesannya sebagai CEO menjadikannya kemudian dipercaya menjadi chairman sekaligus CEO L’oreal tahun 2011 hingga saat ini. Sudah menjadi CEO selama 12 tahun.

$$$

Sejarah L’oreal bermula pada tahun 1909 saat  Eugene Schueller memproduksi dan menjual pewarna rambut formulanya sendiri. Eugene adalah seorang insinyur kimia lulusan France’s National Chemical Enggineering School. Dengan keahlian kimia,  produk yang dimereki L’oreal ini menawarkan  warna-warna lembut alami. Ketika itu produk pewarna rambut yang ada menawarkan warna-warna mecolok menunjukkan ketidak-asliasnnya.

Memang sejarah L’oreal sebagai sebuah perusahaan baru bermula tahun 1909. Tetapi sesungguhnya Schueller telah memulai kerja kerasnya sebelum itu. Ia telah mendapatkan hak paten atas formulanya itu tahun 1908. Artinya, tentulah proses riset dan inovasinya sudah dimulai sebelum itu. Bahkan bisa jadi idenya sudah muncul sebelum wisudanya sebaagai insinyur tahun 1904.

JP AGON COMEX PHOTO FEB2018

Jean Paul Agon, gambar dari http://www.loreal.com

Produk L’oreal yang dijual di kalangan penata rambut Paris mendapatkan sambutan positif.  Ini memberi energi untuk ekspansi lebih lanjut.  Bukan hanya pasar Perancis. L’oreal masuk pasar Italia tahun 1910. Dilanjutkan masuk Austria tahun 1911, Belanda tahun 1913. Tidak hanya berhenti di Eropa. Perusahaan pemiliik merek Garnier ini kemudian juga berekpansi ke seberang samudra yaitu ke Amerika Serikat dan Kanada. Ini terus menerus dilakukan sehingga saat ini L’oreal telah menguasai pasar kosmetik di 150 negara. Termasuk Indonesia.

$$$

Pembaca yang baik, saya sering membaca visi sebuah organisasi untuk menjadi berkelas dunia.  Berkelas internasional. Bagaimana sebenarnya yang disebut sebagai berkelas dunia? Mari kita pelajari dari L’oreal. Kita tidak bisa meragukan bagaimana L’oreal berkelas dunia. Perusahaan yang per 31 Desember 2017 seluruh sahamnya bernilai EUR 103,7 Milyar ini sudah berekspansi ke luar negeri pada usianya yang ke 2 tahun. Saat ini, pada usianya yang ke 109 tahun, sudah memguasai pasar 150 negara. Artinya, rata-rata perusahaan ini masuk lebih dari 1 negara baru setiap tahun. Inilah kultur pertama dari sebuah organisasi kelas dunia. Ekspansi luar negerinya tidak diragukan.

Kedua, perhatikan bagaimana pemimpinnya.  Jean Paul Agon  sudah ditugaskan memimpin bisnis di luar negeri pada tahun ketiga masa kerjanya. Mendapat penugasan ke luar negeri saat posisinya masih jauh daria level CEO menunjukkan bahwa menugasi personil untuk ekspansi ke luar negeri adalah kultur yang sangat penting dari organisasi kelas dunia.

Agon menjadi CEO setelah malang melintang memimpin unit bisnis perusahaan  di lebih dari 5 negara. Ini adalah sebuah kaderisasi pimpinan tertinggi. Maka, bisa ditarik pelajaran bahwa kultur penting ketiga dari sebuah organisasi berkelas dunia adalah dipimpin oleh orang yang telah berpengalaman malang melintang memimpin unit organisasi di berbagai negara.

Keempat,  untuk bisa berekspansi di pasar global dengan aneka budaya dan karakter konsumen, riset dan inovasi tentulah  menjadi kultur. L’oreal bahkan telah memuai riset dan mendapatakan hak paten sebelum pendiriannya.  Riset dan inovasi telah menjadi DNA perusahaan kosmetik terbesar di dunia ini. Tahun 2017 perusahaan yang telah menjadi fully public company tanpa pemegang saham pengendali ini mendapatkan 498 hak paten. Artinya, rata-rata lebih dari 2 paten diperoleh tiap hari kerja.

Tahun 2016 perusahaan yang sempat mengakuisisi The Body Shop  ini mendapatkan 473 hak paten. Tahun sebelumnya, 2015, mendaftarkan dan memperoleh 497 hak paten. Konsisten dengan angka rata-rata 2 hak paten tiap hari kerja. Tentu ini melibatkan dana riset dan inovasi yang besar. Tahun 2017 L’oreal menggelontorkan EUR 877 juta untuk dana riset. Angka ini adalah 21% dari omzet tahun yang sama. Pembaca yang baik, itulah empat poin kultur dasar dari sebuah organisasi kelas dunia. Semoga kita bisa meneladaninya. Meneladani L’oreal sebagai sebuah organisasi. Meneladani Jean Paul Agon sebagai personil organisasai. Kita bisa!

*Tulisan ini pernah dimuat di  Majalah terbitan Tazkia International Business School

 

Crowding Effect: Membesar Atau Mati


Oleh: Iman Supriyono, CEO SNF Consulting

Walau kini bekerja sebagai konsultan manajemen, saya tetaplah insinyur lulusan Teknik Mesin ITS. Jadi saya serius juga belajar tentang teknologi. Pendidikan di kampus berlogo tugu pahlawan ini sangat mewarnai kehidupan saya. Sepanjang hidup, saya pernah mendesain sebuah peralatan mekanik yang sangat membantu dan mempercepat pekerjaan bapak ibu saya di desa dalam memproduksi brem, makanan tradisional khas Madiun. Itulah gambaran tentang jiwa keinsinyuran saya.

Nah…sebagai seorang insinyur, kali ini saya ingin bertanya kepada Anda para pembaca yang baik. Seandainya saya memproduksi sepeda motor bermerek Imansu dengan spesifikasi dan kualitas seperti Honda Beat dan saya jual dengan harga juga seperti motor paling laris ini, apakah Anda mau membelinya?

Ini kira-kira reaksi Anda terhadap pertanyaan saya itu. Paling tidak Anda akan menanyakan lima hal  berikut ini: perusahaan leasing apa saja yang sudah bekerja sama, dimana saja bengkel perawatan resminya, bagaimana ketersediaan suku cadang-nya, bagaimana harga jual motor bekas-nya dan dimana saja motor itu sudah dipakai masyarakat.

$$$

Pembaca yang baik, perilaku konsumen kekinian semakin menunjukkan sebuah fenomena yang saya sebut sebagai crowding effect. Sebuah fenomena di mana orang makin terkonsentrasi pada merek yang dipakai banyak orang di mana-mana, bukan semata-mata alasan kualitas produk. Gambaran tentang motor merek Imansu yang kalah telak dengan Honda Beat di atas adalah narasi tentang fenomena ini. Honda Beat mendapatkan posisi crowding effect, sementara Imansu tidak.

alfamartku.jpg

Alfamart adalah salah satu pemegang crowding effect di industri retail. Konsumen pun meninggalkan toko kelontong tradisional dan ikut kerumunan di gerai–gerai perusahaan tercatat di Bursa Efek Indonesia ini.

 

Hal serupa juga terjadi ketika beberapa tahun lalu Anda, saya dan pemakai gadged lain berbondong-bondong meng-install WA dan meninggalkan BBM. Penyebabnya  bukan karena BBM kalah canggih. Fitur live location yang WA baru meluncurkan beberapa bulan lalu sudah ada di BBM ketika itu. Dalam hal ini BBM lebih canggih. Anda memakai WA dan meninggalkan BBM karena fenomena crowding effect: kawan kawan, komunitas alumni sekolah, kolega, teman kerja, warga RT, kelompok hobi, keluarga, dan siapapun telah menggunakan WA dengan berbagai grup-nya. Jika tidak memakai WA Anda akan ketinggalan informasi di berbagai komunitas terdekat. Anda akan terpencil. Anda akan tertinggal informasi.

Dalam kehidupan sehari-hari, fenomena ini akan ditemui misalnya ketika Anda sedang melaju di jalan raya dengan kecepatan 80 km/jam  kemudian melihat di kiri jalan ada banyak orang berkerumun entah karena ada apa. Reaksi alami Anda akan sama: memperlambat laju dan bahkan bergabung menambah banyaknya kerumunan orang. Makin banyak orang yang berkerumun makin besarlah daya tarik siapapun untuk bergabung dalam kerumunan. Itulah crowding effect.

Pembaca yang baik, dunia bisnis makin menyadari karakter konsumen kekinian yang makin terpengaruh crowding effect. Menjamurnya Alfamart dan Indomaret yang menggusur toko-toko kelontong tradisional adalah karena crowding effect.  Makin menjamurnya apotek K-24 dan menggusur apotek lain adalah karena fenomena crowding effect. Gojek yang menggelontor dana promosi besar-besaran melalui  harga diskon walau rugi dan menggusur ojek tradisional maupun angkutan umum adalah kesadaran manajemen tentang dahsyatnya fenomena crowding effect. Makin kedepan semua bidang akan makin kuat efek fenomena crowding effect. Perusahaan yang mampu meraih posisi crowding effect  dengan modal nyaris tanpa batas sebagai hasil proses ekonomi berjamaah melalui korporatisasi akan menggusur pesaing-pesaingnya tanpa ampun. Perusahaan tempat  Anda berkarya sudah berupaya memperoleh crowding effect?

*)Tulisan ini pernah dimuat di Majalah Matan, terbit di Surabaya

Investment Company: Memulainya?


Oleh: Iman Supriyono, CEO SNF Consulting

BlackRock, The Vanguard Group, UBS, State Street Global Advisors, Fidelity Investments, Allianz, J.P. Morgan Asset Management, BNY Mellion Investment Management, PIMCO, Credit Agricole Group. Itulah sepuluh perusahaan investasi alias investment company dengan aset kelolaan  terbesar dunia dalam catatan Wikipedia.  BlackRock mengelola USD 5,689 Trilyun alias sekitar Rp 77 770 Trilyun.

Yang menarik, semua berasal Amerika Serikat kecuali tiga: UBS dari Swiss, Allianz dari Jerman, dan Credit Agricole group dari Perancis. Inilah salah satu penjelasan mengapa sampai saat ini negeri Paman Sam ini tetap merajai ekonomi dunia. Product domestic bruto (PDB)-nya terbesar dunia. Mengalahkan bangsa manapun. Andai China, Jepang dan Jerman sebagai negara dengan PDB terbesar kedua, ketiga dan keempat bergabung menjadi satu negara, barulah USA kalah. RI berada di peringkat ke-16 dengan PDB sekitar 1/20 USA.

Investment company alias IC bekerja dengan mendorong masyarakat luas berbudaya investasi. Masyarakat yang berbudaya investasi kemudian menitipkan modalnya. Modal titipan kemudian digunakan untuk kebutuhan belanja modal berbagai perusahaan yang sedang berekspansi.

Itulah kenapa lebih dari 25% perusahaan terbesar dunia berasal dari Amerika Serikat. Mereka adalah perusahaan-perusahaan yang terkorporatisasi sempurna. Fully public company yang jika akan berekpansi tinggal membuka keran modal lewat lantai bursa dan masyarakat luas melalui investment company akan berbondong-bondong menyetor.

Itulah kenapa banyak perusahaan negeri ini satu demi satu diakusisi perusahaan asing. Mereka melakukan akuisisi dengan iming-iming harga saham mahal jauh di atas harga pasar. Dananya berapaun dengan mudah dapat diperoleh melalui pelepasan saham baru dari IC.  Dana dengan nilai nyaris tak terbatas.

SAPA0484 Tokoh investment company Warren Buffet

Warren Buffett dalam Sarapan Pagi dari SNF Consulting

Bahkan bukan hanya motif ekonomi. IC juga bisa mengelola dana wakaf. Harvard Management Company adalah sebuah IC milik Harvard University. Perguruan tinggit ternama tersebut mengumpulkan dana wakaf (endowment fund) dari masyarakat  luas sejak tahun 1974. Saat ini total dana yang dikelola sekitar Rp 370T.

$$$

Pertanyaan yang sering muncul ketika saya menyampaikan informasi tentang IC adalah tentang bagaimana memulainya. Jawabnya…IC, baik yang bermotif  ekonomi maupun sosial bisa dimulai dari sesuatu yang sederhana.  Sekedar gambaran, sebuah ruko yang harga jualnya Rp 5 M di kawasan bisnis bisa disewakan dengan harga sekitar Rp 250 juta pertahun alias Rp 20 juta perbulan. Pendapatan  tersebut cukup untuk memulai sebuah IC dengan kantor sederhana, seorang direktur dangan seorang staf administrasi. Kebutuhan awal sebuah perusahaan bisa berjalan.

Dari mana Rp 5 Milyar? Bagi sebuah IC dengan motif bisnis, dana tentu saja diperoleh dari modal setor pendirian PT. Bagi yang sebuah IC bermotif sosial pengelolaan wakaf, dana awal ini bisa diperoleh dari wakaf uang beberapa orang pendirinya. Dalam era korporatisasi, badan hukum perkumpulan lebih tepat untuk keperluan ini daripada yayasan.

Setelah langkah awal dijalankan, selanjutnya si direktur harus bekerja keras mencari peluang pembelian aset produktif baru dan kemudan menawarkannya kepada investor. Bagi IC sosial, peluang tersebut kemudian ditawarkan ke masyarakat berupa kupon wakaf nominal tertentu.  Seratur ribu rupiah per kupon misalnya. “Nilai jual”-nya adalah berupa program sosial yang akan didanai dengan pendapatan aset wakaf tersebut. Misalnya adalah memberi beasiswa kepada yatim piatu dengan dana hasil sewa aset wakaf yang akan dibeli. Peluang investasi akhirat dengan manfaat dan pahala tiada akhir alias amal jariah.

Satu demi satu aset dibeli. Saat awal aset properti adalah yang  paling aman dan paling direkomendasikan. Tapi ketika dana sudah membesar, pengalaman Harvard Management Company properti hanya menampung 14,5% total aset. Yang terbesar adalah berupa saham di berbagai perusahaan. Itulah cara sederhana membangun IC.  Negeri ini butuh banyak IC baik yang bermotif ekonomi maupun motif sosial.  Agar ekonominya tidak dikuasai asing. Agar ekonominya berdaulat. Anda mau berkontribusi?

Tulisan ini pernah dimuat di Majalah Matan, terbit di Surabaya